冒险的目的地是北京。依靠南部福建人民的热情“热爱战斗和敢于赢得胜利”以及他们勤奋的角色，丁·辛（Ding Shizhong）开始生活在北京。当丁·辛（Ding Shizhong）第一次到达北京时，他每天都用鞋子跑到购物中心，问他见到人时是否想买鞋子。一个月后，负责购物中心的人被丁·辛（Shizhong）的坚韧性（Shizhong）的坚韧感动了，并释放了一个柜台供他尝试。

在这个高贵的男人的帮助下，丁·辛东（Ding Shizhong）终于有了自己的柜台。从那以后，他们凭借“制造”鞋的销售非常顺利。此外，丁·辛（Ding Shizhong）答应向大型购物中心大放异彩，“如果您出售它，就不会一直收回它。”因此，他和他带来的鞋子在购物中心赢得了更多优惠，几乎每个著名的购物中心都有自己的柜台。

与第一批黄金相比，品牌知名度是丁·辛旺（Ding Shizhong）在这次旅行中最大的收益。这位年轻的丁·兴（Ding Shizhong）注意到，尽管由于缺乏品牌支持，他自己的鞋子的质量并不比那些品牌的鞋子差，但价格不仅便宜，而且销售量也差得多。

安塔（Anta A）：与奥运会深深地绑定以创建主要品牌

1991年，当丁·辛（Ding Shizhong）凭借搬到北京赚到的钱回到金江时，他迈出了与父亲丁·赫姆（Ding Hemu）和他的兄弟丁·希吉亚（Ding Shijia）一起开始独立业务的第一步。 “ Anta”徽标挂在他们打开的造鞋车间的门口。根据父亲和儿子的想法，这个名字意味着“以安心的心和脚踏实地开始业务”。当时，随着中国改革和开放的加深，耐克和阿迪达斯等国际知名体育品牌逐渐进入了中国市场。与他们相比，新生儿Anta品牌仍然非常薄弱。

为了建立安塔（Anta）品牌，1999年，丁·辛（Ding Shizhong）用“有很多人认识安塔（Anta）的人，或者有很多人认识Kong Linghui？”的词压制了Anta中的反对派。丁·辛（Ding Shizhong）以坚强的态度压制了安塔（Anta）内的反对派，并花了很多钱邀请孔杜伊（Kong Linghui）代表安塔（Anta）。 ，并投入了很多资金将广告放在CCTV-5上。

在2000年悉尼奥运会上，安塔（Anta）投资的巨额广告费用“刺激了飞溅”。 Kong Linghui赢得了乒乓球的男子单打金牌。他在胸前亲吻国旗的场景不仅成为中国运动历史上的经典，而且使安塔的品牌价值推向了顶峰。

2008年，成功举办北京奥运会促使中国体育商品行业进入了一个新的发展和繁荣时期，还促使丁·舒恩（Ding Shizhong）重新检查了安塔（Anta）的体育营销系统。 “发现继续提高品牌知名度，安塔仍然缺乏代表中国运动的核心竞争力。自2008年以来，安塔（Anta）取代了李宁（Anta），并已成为中国奥运会委员会和奥运会的合作伙伴。

在2008年之前签署中国奥林匹克委员会之前，安塔的市场价值不到40亿。到2017年，在北京奥林匹克委员会续签了五年的赞助合同之日，安塔的市场价值超过了800亿。

在2022年北京冬季奥运会之后，随着一群年轻的体育明星（例如GU AILING）的签约，安塔（Anta）的注意力达到了新的水平。

2020年，安塔（Anta）的董事长丁·辛（Ding Shizhong）在一次采访中说：“如果我们一年前不与中国奥林匹克委员会合作，那么我们目前的估值将永远不会是世界上第三大的。”

今年，安塔（Anta）经受了耐克（Nike）和阿迪达斯（Adidas）的反击，并成功地捍卫了国内运动珠宝收入中排名第一的王位。

在2023年上半年，安塔（Anta）的收入为296.5亿元人民币，同比增长14.2％，比第二名的耐克中国（Nike China ;股东可归因的利润为47.48亿元人民币。同比显着增长32.33％。

由Brand，主要品牌Anta的收入上涨了6.1％，达到141.7亿元人民币；时尚运动品牌Fila的收入增长了13.5％至122.3亿元人民币。

资料来源：安塔体育财务报告

此外，包括Disanco，Archeopteryx和Kelon在内的Amafen Sports终于濒临将损失变成利润的边缘，收入上涨了37.2％，至132.7亿元，EBITDA上升了149.2％，达到17.8亿元，不包括一次性的事情，其合资基本上取得了收益的利润。

安塔（Anta）的B侧：收购FILA，朝着品牌全球化和高端迈进

回顾一下安塔（Anta）收入超过耐克中国（Nike China）的故事，菲拉无疑占据着重要地位。一方面，菲拉（Fila）贡献了近一半的收入，另一方面，它是安塔（Anta）品牌迈向高端的重要工具。

丁·辛（Ding Shizhong）几乎对高端品牌的追求。他曾经说过：“如果我们依靠安塔（Anta）的单一品牌，我们将无法超越耐克（Nike）和阿迪达斯（Adidas）。但是，当我们实施多品牌策略时，我们可能会创造更多的可能性。”

由于仅ANTA就很难实现品牌飞跃，因此它将使平台高端。俗话说，“有一些红色的人接近红色”，安塔（Anta）被许多高端运动品牌所包围，将来会更容易突破基层的瓶颈。

因此，当Fila陷入运营困难时，Anta很快将其包括在内。 Fila已建立了一百多年。经过多年在运动服领域的努力工作，Fila曾在其亮点期间进入世界上三大体育品牌，经典的红色和蓝色徽标风格以数字体育超级巨星的身份引起了人们的关注。

但是，自2000年以来，由于战略错误，Fila一直在徘徊，并最终在2009年被Anta赢得。

当时，国内运动服市场已经进入了红海竞赛阶段，诸如阿迪达斯和耐克等国际品牌牢固地占据了中高端市场，而李宁和安塔等国内品牌则处于中间状态和下到达。尽管竞争很激烈，但利润并不巨大。收购Fila后，安塔开始将其定位为高端和时尚的运动品牌，寻求突破。

Anta接管后，它对Fila的定位，渠道和营销进行了全方位的更改：在定位方面，它恢复了时尚，例如增强符合亚洲人身体特征的风格设计，并增加了进口材料的比例;在渠道运营方面，安塔花了三年时间从其经销商那里夺回了文件品牌的几乎所有商店，并将其更改为直接运营的商业模式。在市场营销和宣传方面，它增加了认可和赞助，并且已经从专注于运动员认可转变为主要用于娱乐时尚明星的促销方法，例如与Shu Qi和Gao Yuanyuan等时尚明星合作。

由于这套“组合打孔”，Fila在2013年的收入和支出之间取得了平衡。到2021年，它直接达到了200亿大关，占安塔（Anta）年收入的近50％。您知道，当时，李宁的年收入仅为225亿。

安塔（Anta）的野心：在分段的轨道上大力打赌，以创建1+n品牌矩阵

在获取FILA时，安塔（Anta）正确地完成了数学问题1+1，并成功地朝着多品牌策略迈进，取得了很多结果。

问题1+1似乎很简单，但是如果您做得很好，则可以得到大于2的答案。如果您做得不好，它不仅小于1，而且可能是负面的。

例如，在2008年，李宁（Li Ning）收购了中国大陆品牌代理的Letu 20年。收购后，它遭受了多年的损失，并大量关闭商店。到2012年，遇到危机的李宁不得不将合同从其原始截止日期转变。 20年已修改为10年。

通过FILA的问题解决方法，Anta的多品牌策略已开始尝试从1+1转移到1+n。

自2016年以来，安塔（Anta）踏上了全球品牌的道路：2016年，安塔（Anta）依次收购了日本（日本）和科隆体育（Kolon Sport）（韩国）； 2019年3月，Anta Sports，Fangyuan Capital和Anmamered Investments and Tencent完成了收购Amer Sports及其国际知名品牌的收购，包括Salomon Salomon（法国），加拿大Arc'teryx（加拿大）和威尔逊·威尔逊（Wilson Wilson）（美国） ，原子（奥地利）和高峰性能（瑞典）等。

其中，一家成立于1950年的资深体育用品公司Amafin Sports拥有13个品牌，其中包括世界知名的户外运动品牌Archaeon Bird，Mountain Off-Road Brand Salomon，网球设备品牌Wilson和其他13个品牌。它还具有越野跑步和高山滑雪。 ，网球，棒球和其他子行业牢固地占据了世界第一市场。

安塔（Anta）将Amer Sports的Archeopteryx，Salomon和Wilson建造成三个主要的“十亿欧元”品牌的计划。

值得注意的是，在2019年，其帐户只有92亿现金，收购Amafin至少需要超过200亿美元。当时，这种“蛇吞咽大象”动作引起了各种猜测。其中一项陈述是，只有通过获取可犹太人才能实现1000亿的收入目标，并有信心挑战耐克和阿迪达斯。

实际上，运动鞋和衣服的市场非常成熟。在中国，耐克，阿迪达斯，安塔，李宁和XP占据了50％以上的股份。只有在那些未满足的曲目中，小品牌才有机会。

近年来出现的新品牌通过约束某种运动来形成对消费者思想中“品牌是一个类别”的认识。例如，伯顿（Burton）在滑雪场，瑜伽领域的lululemon，而Onan在跑步领域中跑步。

从毛利率毛利率的角度来看，其他安塔（Anta）品牌的毛利率也逐年显示出上升趋势。甚至在2022年超越了Fila。

安达的全球化过程中仍然有几个隐藏的担忧

从安塔（Anta）的行动中，我们可以看到安塔（Anta）朝着全球化发展的野心。

在2021年12月18日，在安塔30周年庆典上，丁·辛旺（Ding Shizhong）正式宣布了该小组的新计划：从“单一焦点，多个品牌和全渠道”升级到“单一焦点，多个品牌和全球化”， 。这意味着，在接下来的十年中，安塔（Anta）将从本地转移到国际，成为一个类似于耐克和阿迪达斯（Nike）和阿迪达斯（Adidas）的全球品牌。

但是，从大到坚强的道路显然比从小到大的道路要困难得多。安达（Anta）仍然有几个问题需要解决，如果它想在全球范围内与耐克（Nike）和阿迪达斯（Adidas）相提并论。

首先是Fila的成功路径可能很难将完整的集合复制到Amer Sports。一方面，被定位为时尚运动的Fila吸引了广泛的观众。从曾经参加时尚运动的卡帕（Kappa）之后，看着整个体育用品市场，基本上没有很多竞争对手会正面面对。

诸如Archaeoptera，Salomon和Wilson之类的品牌太专业且太细分了，并且在市场规模方面，与小观众和低天花板不可避免地面临自然的“遗传缺陷”。

另一方面，多品牌策略的最重要点是区分品牌，以使目标客户多样化，而不是依靠一组人。但是，必须彼此之间存在连接。就像安塔（Anta）和菲拉（Fila）一样，您可以为同一客户形成消费周期的闭环：在学校上学时购买安塔（Anta），下班后购买fila；预算大时购买Fila，然后在钱包紧紧时购买Anta。换句话说，ANTA和FILA可以同时存在于同一用户的衣柜中。但是，在安塔（Anta），考古翅目，萨洛蒙（Salomon）和威尔逊（Wilson）之间很难发生这个场景。

其次，尽管Fila为Anta带来了令人满意的成果，但它也显然削弱了Anta的主要品牌。

第三，与行业中的顶级品牌相比，专业精神仍然有改善的余地。尽管安塔（Anta）始终赞助了包括奥运会在内的赛事和体育明星，但相对而言，耐克和阿迪达斯（Nike）和阿迪达斯（Adidas）仍然是篮球，足球和橄榄球等体育领域的主流。同时，Anta的产品研发投资比率也低于Nike和Adidas。没有专业或爆炸性的产品，面对更激烈的竞争，它们可能处于不利地位。

但是，正如30年前没人知道的那样，出生在一个小家庭的丁·辛（Ding Shizhong安塔（Anta）在全球市场的未来表现也许是出乎意料的。